Koolitustel ja elus kuulen lauset: „See on ju elementaarne, me oleme edasijõudnud ja kogenud.“ Arusaadav. Kes tahaks kuulata asju, mida ta juba „teab“? See on lihtsalt trots, mitte tõde.
Minu kogemus meditsiinist õpetas mulle vastupidist. Nägin, et kui baas uuesti läbi käidi, tuli meelde see, mis igapäevases rutiinis oli vaikselt kõrvale libisenud. Ja vigu ning tõsiseid tagajärgi jäi vähemaks.
Sama nägin juhina jaekaubanduses. Meil toimus klienditeeninduse ning ettevõtte hoiakute ja väärtuste koolitus kaks-kolm korda aastas. Kuigi koolitus oli mõeldud uutele töötajatele, liitus sageli ka kauaaegseid kolleege – ja nad olid alati tänulikud meeldetuletuse eest. Ettevõtte väljund ja ühtsus püsisid ühtlased ning see kasvatas äritulemust.
Sealt sain aru ühest olulisest asjast: tulemused ei saa kasvada inimesest ette. Kõigepealt inimene, siis järgnevad tulemused. See on põhimõte, mida hoian kallina ka praegu, kui töötan koolitaja ja coachina.
Hoiak „Ma tean“ on kasvule jalahoop. Sest elementaarne ei tähenda, et see on automaatselt kasutuses.
Lühidalt teadmisest
Teadmine jääb alles, aga oskus hajub – ja kogemus üksi seda ei peata. Elustamisoskuste ülevaated näitavad, et oskus halveneb juba kolme kuuga ning teadmiste tase ei ennusta, kui hästi inimene tegelikult tegutseb (allikas). Arstide kohta on leitud, et pikk staaž ei taga automaatselt paremat ravikvaliteeti (allikas), kuigi hilisemad andmed on siin vastuolulisemad (allikas).
Kogenud inimesele ei tasu baasi õpetada nagu algajale – see võib lausa segada (allikas). Aga talle tasub anda võimalus oma baasi kontrollida. Algaja küsib: "Mis see on?" Edasijõudnu küsib: "Kas ma teen seda tegelikult nii?"
Kuidas see äris välja näeb? Vaatame viit ettevõtet, kes on maailma muutnud – ja mida nad baasi kordamise kohta õppisid.
Starbucks: suleti 7100 kohvikut, et õppida espressot uuesti
Veebruaris 2008 sulges Starbucks ühel õhtul ligi 7100 USA kohvikut, et õpetada baristadele uuesti espresso valmistamist, piima vahustamist ja jookide ulatamist (allikas). Ümber õpetati 135 000 inimest (allikas) – kogu baristade pere, mitte ainult uued tulijad.
Howard Schultz tunnistas töötajatele, et ettevõte oli aastatega tee kaotanud. Kiire kasvu käigus oli just põhitegevus – hea kohv ja päris kontakt kliendiga – muutunud rutiiniks. Tema sõnul tuli minna tagasi ettevõtte põhiprintsiipide juurde (allikas).
Õppetund: baasi juurde naasmine ei ole häbi ega tagasiminek. Starbucks tegi sellest avaliku sõnumi. Kui juht peatab töö, et põhitõde uuesti läbi käia, ütleb ta kõigile, mis on päriselt tähtis.
Ritz-Carlton: üks põhitõde päevas, igas vahetuses
Ritz-Carltonis osaleb iga töötaja igal vahetusel eranditult 10–15-minutilisel koosolekul (allikas). Kõigis hotellides on samad 20 põhitõde ning igal päeval keskendub iga hotell maailmas samale põhitõele (allikas).
Need ei ole uued asjad. Iga töötaja on neid kuulnud sadu kordi. Ometi ei jäeta ühtegi päeva vahele. Ettevõte on ainsa teenindusettevõttena võitnud USA riikliku kvaliteediauhinna Malcolm Baldrige kaks korda (allikas).
Õppetund teistele: saladus ei ole standardites, vaid nende igapäevases läbirääkimises (allikas). Paljudel ettevõtetel on väärtused seinal. Vahe tekib sellest, kas neist räägitakse ka täna.
Toyota: kui kasv jookseb inimeste arengust ette
Toyota oli aastakümneid ettevõte, kellelt teised kvaliteeti õppisid. Ometi pidi tegevjuht Akio Toyoda 2010. aastal pärast miljonite autode tagasikutsumist USA Kongressi ees selgitusi andma.
Tema diagnoos oli aus: ta kartis, et ettevõte kasvas liiga kiiresti ja eelistas kasvu kiirusele, millega suudeti arendada oma inimesi ja organisatsiooni. Samas tunnistuses rõhutas ta, et kvaliteetsete toodete võti on kvaliteetsete inimeste arendamine (allikas).
Tasub märkida, et see on juhi enda hinnang oma organisatsioonile, mitte tehniline uurimistulemus – hilisemad uurimised tõid välja ka konkreetsed mehaanilised põhjused. Aga juhi äratundmine ise on õpetlik.
Õppetund teistele: teadmine ei kadunud Toyotast kuhugi – protsessid ja standardid olid alles. Kadus see, et põhitõed jõuaksid kiire kasvu ajal iga uue inimese igapäevasesse tegemisse. Kõige ohtlikum hetk ei ole kriis, vaid edu: siis tundub baasi kordamine kõige mõttetum ja aega on kõige vähem.
Google: hea juhtimine osutus elementaarseks
Google tahtis andmetega välja selgitada, mis teeb juhist hea juhi. Project Oxygeni käigus analüüsiti tulemusvestlusi, tagasisideküsitlusi ja parima juhi nominatsioone – kokku üle 10 000 vaatluse enam kui 100 muutuja kohta (allikas).
Tulemus oli üllatavalt lihtne. Olulisteks osutusid kättesaadavus, aeg kahekõnedeks ja huvi töötajate elu ja karjääri vastu. Nimekirja esimene punkt oli hea coach olemine (allikas). Kui need käitumised koolitustesse viidi, paranes juhtimise kvaliteet märgatavalt, eriti kõige nõrgemate juhtide seas.
Õppetund teistele: isegi maailma ühes innovaatilisemas ettevõttes ei eristanud häid juhte keerulised mudelid, vaid põhitõed, mida kõik "teavad". Erinevus oli selles, kes neid päriselt iga päev tegi.
Microsoft: kõiketeadjast kõikeõppijaks
Kui Satya Nadella 2014. aastal Microsofti juhiks sai, oli ettevõte hääbumas tähtsusetusse ning seda pidurdasid sisetülid ja inerts. Psühholoog Carol Dwecki ideedest lähtudes seadis ta eesmärgiks viia ettevõte "know-it-all" ehk kõiketeadja kultuurist "learn-it-all" ehk kõikeõppija uudishimu juurde (allikas).
London Business Schooli professori Herminia Ibarra juhtumiuuringu järgi tõusis aktsia pärast kümnendit lamedat kasvu 2018. aastal kõigi aegade kõrgeimale tasemele (allikas). Ausalt tuleb lisada, et kasvumõtteviisi uuringute mõju suurus on teadlaste seas vaidluse all, seega on see kultuurimuutuse lugu, mitte tõestatud põhjus-tagajärg.
Õppetund teistele: "Ma tean" ei ole ainult inimese hoiak, see võib olla terve organisatsiooni kultuur. Ja kultuuri saab muuta – aga see algab tipust, juhi enda valmisolekust õppida.
Mis neid lugusid ühendab
Ükski neist ettevõtetest ei leidnud midagi uut. Nad avastasid, et see, mida kõik "teadsid", ei olnud enam igapäevases kasutuses – või hoidsid nad seda teadlikult kasutuses.
Starbucks: kasv muutis põhitegevuse rutiiniks. Baasi juurde naasmine on juhi sõnum sellest, mis on tähtis.
Ritz-Carlton: põhitõed iga päev, igas vahetuses. Vahe ei ole standardites, vaid nende igapäevases läbirääkimises.
Toyota: kasv jooksis inimeste arengust ette. Kõige ohtlikum hetk on edu, mitte kriis.
Google: head juhid eristusid elementaarse poolest. Põhitõdesid teavad kõik, teevad vähesed.
Microsoft: kõiketeadja kultuur pidurdas kasvu. "Ma tean" võib olla terve organisatsiooni hoiak.
Üks aus piirang: need on juhtumiuuringud ja juhtide enda tunnistused, mitte kontrollitud katsed. Me kuuleme just edulugusid – kindlasti on ka ettevõtteid, kes läksid baasi juurde tagasi ja ikkagi ebaõnnestusid. Kõrvuti teadusega annavad need aga selge pildi.
Mida sinu ettevõte saab homme teha
Ei pea olema Starbucks ega Google, et neid õppetunde kasutada. Kogenud müüja "teab", et tuleb kuulata ja vajadus välja selgitada. Kogenud juht "teab", et tagasiside peab olema konkreetne, ootus selge ja eeldustel vähem ruumi. Rutiinis libiseb just see kõige kergemini.
Küsi teise küsimusega. Mitte "kas sa tead seda?", vaid "millal sa seda viimati teadlikult tegid?"
Lühike ja sage, mitte harv ja suur. Nagu Ritz-Carltoni 10 minutit päevas – väike regulaarne kordus hoiab oskust paremini kui kord aastas toimuv koolitus.
Kutsu kogenud inimesed ka uute koolitusele. Mitte õpilaseks, vaid oma praktikat kontrollima ja kogemust jagama.
Pane baas kasvuplaani. Iga uue tiimi, poe või turuga koos planeeri ka aeg põhitõdede juurutamiseks – Toyota õppetund.
Vaata praktikat, mitte teadmist. Kõne, kohtumise või arenguvestluse läbivaatamine näitab rohkem kui test.
Märka oma reaktsiooni. Kui tekib mõte "see on elementaarne", on see hea koht küsida, kas see on ka kasutuses.
Lõpetuseks
Meistrid ei jäta baasi vahele – nad tulevad selle juurde tagasi. Mitte sellepärast, et nad ei teaks, vaid sellepärast, et nad teavad, kui kergesti "teadmine" ja "tegemine" lahku lähevad.
Me ei ole loodud jääma samaks. Aga kasv ei alga alati uuest – vahel algab see sellest, mida arvasime end juba teadvat.
Kui see kõnetas
Kas teie meeskonnas ja funktsioonides on põhitõed, mida kõik teavad, aga mis igapäevases töös on vaikselt kõrvale libisenud? Aitan klienditeeninduse, müügi ja juhtimise baasi värskendada nii, et see kõnetaks ka kogenud inimesi – mitte algajale õpetades, vaid oma praktikat üle vaadates.
Vaata minu koolitusi lehelt Koolitused või kirjuta reelika@ojar.ee
Ettevõtted
Starbucks: Starbucks closes 7,100 stores for training (2008); Schultz, Onward – katkend; NPR intervjuu (2011).
Ritz-Carlton: Putting on the Ritz; Lessons to be learned from gold standards; The simple habit that will keep you customer focused; Baldrige auhind.
Toyota: Akio Toyoda tunnistus USA Kongressile, 24.02.2010.
Google: Project Oxygen leiud; juhi 10 käitumist.
Microsoft: Ibarra & Rattan, Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset, London Business School; Ibarra: Microsoft – instilling a growth mindset.
Teadus
Choudhry, Fletcher, Soumerai (2005). Systematic review: the relationship between clinical experience and quality of health care. Annals of Internal Medicine 142(4):260–273.
Physicians' clinical experience and its association with healthcare quality: a systematised review (2021). BMJ Open Quality.
Associations between CPR knowledge, self-efficacy, training history and CPR psychomotor skills: a systematic review. James Cook University.
Kalyuga, Ayres, Chandler, Sweller (2003). The expertise reversal effect. Educational Psychologist 38(1):23–31.
