Kui väärtus tuleb ainult numbrist, hakkavad inimesed teenima numbrit, mitte klienti.
See ei juhtu sellepärast, et inimesed on halvad või muu sildiga määratletud. Enamik inimesi tuleb tööle sooviga teha head tööd. Aga kui ettevõte ütleb sõnade ja tasu kaudu, et loeb ainult number, siis inimesed kuulevad seda. Ja varem või hiljem leiavad nad tee numbrini, mis ei pruugi enam kliendini jõuda.
Olen kuulnud palju lugusid nippidest ja pettustest, mida ettevõtetes tehakse, et number tuleks täis. Neid lugusid ühendab üks ja sama muster. Selles artiklis näitan, kuidas see muster tekib, kuidas seda ära tunda ja millised valikud on ettevõttel ja juhil.
Kuidas muster tekib
Number on algul lihtsalt mõõdik. Ta peaks näitama, kas klient on rahul, kas müük kasvab ja kas töö on hästi tehtud. Number on peegel, mis näitab midagi päris asja kohta.
Probleem algab siis, kui number muutub eesmärgiks omaette. Majandusteadlase Charles Goodharti nime kandev seadus ütleb lihtsalt: kui mõõdikust saab sihtmärk, lakkab see olemast hea mõõdik. Inimesed hakkavad optimeerima numbrit, mitte asja, mida number pidi näitama.
Uuringud näitavad, et see ei ole ainult üksikute inimeste nõrkus. Maurice Schweitzer, Lisa Ordóñez ja Bambi Douma leidsid 2004. aasta katses, et inimesed, kelle eesmärk jäi täitmata, käitusid ebaeetiliselt sagedamini kui need, kes lihtsalt püüdsid anda endast parima. Seos kehtis ka siis, kui eesmärgiga ei kaasnenud rahalist tasu. Kõige tugevam oli see siis, kui inimene jäi eesmärgist napilt maha.
See on oluline tähelepanek. Petmist ei tekita ainult raha. Seda tekitab ka see, kui inimene tunneb, et eesmärgi täitmata jätmine ütleb midagi tema enda väärtuse kohta. Kui number on minu väärtuse mõõt, on kiusatus number „korda teha“ väga suur.
Sama uurimisrühm hoiatas hiljem, et liiga kitsalt seatud eesmärkidel on süsteemsed kõrvalmõjud: ebaeetilise käitumise kasv, keskendumine ühele asjale teiste arvelt, liigne riskimine ja sisemise motivatsiooni vähenemine. Eesmärgid ise ei ole halvad. Halvaks muutuvad need siis, kui neist saab ainus asi, mis loeb.
Kuidas muster ettevõttes välja näeb
Suured pettused algavad harva suurtest otsustest. Need algavad väikestest nippidest, mis tunduvad alguses süütud: „kõik teevad nii“ või „see on ainult seekord“. Mõned näited, mida võib kohata peaaegu igas valdkonnas:
Müügis surutakse kliendile toode, mida ta ei vaja, sest see annab plaani täis. Kuu lõpus antakse allahindlusi, et tehing tuleks selle kuu numbrisse. Tehinguid nihutatakse ühest perioodist teise, et mõlemad kuud näeksid head välja.
Klienditeeninduses lõpetatakse kõne kiiresti, sest mõõdetakse kõne pikkust, mitte seda, kas kliendi mure sai lahendatud. Kliendil palutakse anda tagasisides kõrgeim hinne, sest see mõjutab boonust.
Kvaliteedis jäetakse viga raporteerimata, sest see rikuks statistika. Probleemid peidetakse, mitte ei lahendata.
Aruandluses valitakse numbrid, mis näevad hästi välja, ja jäetakse välja need, mis ei näe. Juhtkond näeb pilti, mis ei vasta tegelikkusele.
Meeskonnas võetakse lihtsamad kliendid ja raskemad jäetakse teistele. Kolleegi abistamine jääb ära, sest see ei paista sinu numbris.
Igaüks neist on valik, mille inimene teeb süsteemis, mis teda selleks kutsub. Ja iga sellise valikuga kaotab klient natuke usaldust, ettevõte natuke mainet ja töötaja natuke iseennast.
Wells Fargo: muster oma äärmuses
Ameerika pank Wells Fargo oli pikka aega tuntud kui üks paremini juhitud suurpankasid. Selle müügikultuur põhines agressiivsetel eesmärkidel: iga klient pidi ostma võimalikult palju tooteid. Endised töötajad kirjeldasid, et numbreid jälgiti iga päev ja eesmärgi täitmata jätmisel ähvardas töökoha kaotus.
Aastal 2016 selgus, et töötajad olid avanud üle kahe miljoni konto ilma klientide nõusolekuta. Pank vallandas umbes 5300 töötajat, loobus kontorite müügieesmärkidest ja maksis 2020. aastal uurimiste lõpetamiseks 3 miljardit dollarit.
Selle loo kõige olulisem õppetund ei ole see, et mõned töötajad pettsid. See on see, et süsteem kutsus neid petma. Probleem ei olnud ainult 5300 inimeses, keda vallandati. Probleem oli süsteemis, mis neid survestas.
Wells Fargo ei ole ainus. Wharton School'i ülevaade meenutab ka 1990. aastate alguse juhtumit, kus Searsi autoteeninduste töötajatel olid müügieesmärgid ja California järelevalve leidis ulatuslikult tarbetuid remonte. Muster kordub: kui number on ainus mõõdupuu, hakkab ettevõte tasapisi teenima numbrit, mitte klienti.
Muster ei sünni alati juhtkonnas
Lihtne oleks arvata, et numbrisurve tuleb alati tipust. Minu kogemus on teistsugune. Juhtkonnad ei ole sageli üldse nii numbrite usku. Nad räägivad hoolimisest, kliendist, andmisest ja inimeste heaolust, ja sageli mõtlevad seda ka päriselt.
Muutus toimub tihti tasandil, kus strateegia muutub igapäevaseks tööks: meeskonnajuhtide juures. Nemad seisavad iga päev kahe surve vahel. Ülevalt tuleb eesmärk, alt tulevad inimesed oma murede ja piiridega. Kui juhil ei ole oskusi ega tuge, et seda pinget hoida, teeb ta seda, mida oskab: annab surve edasi. Eesmärgist saab käsk ja numbrist saab mõõdupuu, mille järgi inimesi hinnatakse.
Sageli on meeskonnajuhid hiljuti spetsialistist juhiks saanud. Neid ülendati, sest nad olid head tegijad ja täitsid oma numbrit. Kui keegi ei näita neile teist teed, juhivad nad meeskonda sama loogikaga, mis neile endile edu tõi.
Seepärast on juhtimise arendamisel siin oluline roll. Juhtkonna väärtused jõuavad kliendini ainult siis, kui need jõuavad läbi meeskonnajuhtide. Meeskonnajuht, kes oskab rääkida numbritest uudishimuga, hoida eesmärki ja inimest lahus ning luua turvalise ruumi, kus probleemidest räägitakse, on ettevõtte parim kaitse selle mustri vastu.
Valikud: mida ettevõte ja juht saavad teha
Numbritest ei pea loobuma. Ettevõte vajab mõõdikuid, et teada, kus ta on. Küsimus on selles, mis kohta number ettevõttes võtab: kas see on peegel või kohtunik.
Mõõda rohkem kui üht asja. Kui mõõdetakse ainult müügimahtu, kannatab kliendisuhe. Kui mõõdetakse ainult kõne pikkust, kannatab lahendus. Pane kõrvuti tulemus ja see, kuidas tulemuseni jõuti: kliendi tagasipöördumine, kaebused, kordusostud ja meeskonna heaolu.
Küsi lisaks „kui palju“ ka „kuidas“. Juhi kõige võimsam küsimus heale numbrile on: kuidas see tuli? Kui küsitakse ainult halbade numbrite kohta, õpivad inimesed ainult halbu numbreid peitma.
Räägi numbritest uudishimuga, mitte hirmuga. Kui eesmärk jääb täitmata, otsi põhjust, mitte süüdlast. Kus eesmärgist mööda minek on ohtlik, seal peidetakse. Kus see on lubatud, seal õpitakse.
Hoia eesmärk ja inimese väärtus lahus. Täitmata eesmärk on info, mitte kohtuotsus inimese üle. Kui töötaja tunneb, et tema väärtus sõltub numbrist, on kiusatus number „korda teha“ suurim.
Tee mure väljaütlemine turvaliseks. Wells Fargos olid töötajad probleemidest teatanud juba enne skandaali, aga süsteem ei muutunud. Kui keegi ütleb „see eesmärk paneb meid valesti käituma“, on see kingitus, mitte vastupanu.
Ole ise eeskuju. Kui juht ise nihutab tehingut järgmisesse kuusse või ilustab aruannet, õpib meeskond sellest rohkem kui ühestki väärtuste koolitusest.
Arenda meeskonnajuhte. Juhtkonna sõnad hoolimisest ja heaolust jäävad sõnadeks, kui meeskonnajuhid ei oska neid igapäevaseks juhtimiseks teha. Anna neile oskused ja tugi, et nad saaksid eesmärki edasi anda ilma survet edasi andmata.
Lõpetuseks
Selle mustri taga on kaks süsteemi, mis töötavad igas ettevõttes. Esimene tahab saada: võita, tõestada ja täita numbrit. Teine annab ja võtab vastu: tegutseb hoolimisest ja huvist kliendi vastu. Kumbki ei ole kirjas strateegias, aga just need otsustavad, keda ettevõte lõpuks teenib. Järgmises artiklis kirjutan neist kahest süsteemist pikemalt.
Number on hea teener ja halb peremees. Kui see näitab teed, aitab see ettevõttel kasvada. Kui see hakkab otsustama inimeste väärtuse üle, hakkavad inimesed teenima numbrit ja klient jääb kõrvale.
Igas ettevõttes on see valik olemas, ka siis, kui keegi seda teadlikult ei tee. Esimene samm on märgata mustrit.
Mida teenib sinu ettevõttes number: klienti või iseennast?
Allikad
Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., Douma, B. (2004). Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior. Academy of Management Journal, 47(3), 422–432. Kokkuvõte, Knowledge at Wharton
Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009). Goals Gone Wild. Harvard Business School Working Knowledge
Wells Fargo: Star Tribune (2016), AP (2020)
