Kasv tekib seal, kus sellele on ruumi. Ometi kohtan ettevõtetes sageli vastupidist järjekorda. Kui müük kasvab, võtame inimese juurde. Kui kliente tuleb rohkem, teeme teeninduse korda. Kui juhil tekib aega, hakkame meeskonda arendama.
Iga selline otsus võib eraldi tunduda mõistlik. Praegu veel seda mahtu pole ja kulud tuleb hoida kontrolli all. Aga kui kasvuks vajalik võimekus peab iga kord ootama, kuni kasv on juba käes, jääme ringi käima. Ootame tulemust, mis annaks meile võimaluse luua tingimused selle sama tulemuse sünniks.
Millal hakkab kokkuhoid võimalusi piirama?
Kujutle üheliitrist anumat. Kui tahad sinna mahutada kümme liitrit vett, saad kohe aru, kus piir vastu tuleb. Ettevõttes võib see piir jääda pikaks ajaks varju. Suurema töömahuga saadakse hakkama, sest kogenud inimesed võtavad rohkem enda peale, juht teeb õhtul veel mõned otsused ja keegi leiab alati viisi, kuidas kliendile antud lubadus täita.
Siis avaneb võimalus võtta vastu suurem tellimus. Kliendil on huvi ja meeskonnal on tööks vajalikud oskused. Aga tööpäevad on juba täis ja mitu otsust ootavad ühe inimese kinnitust. Ettevõttel on potentsiaal tellimus täita, kuid praegune töökorraldus jätab selle potentsiaali kasutamata.
Sellist võimalust on aruandes raske näha. Näeme, et püsikulud jäid samaks. Palju vähem näeme tööd, mis jäi vastu võtmata, ideed, mis jäi proovimata, või klienti, kelle vajadusele oleksime suutnud vastata.
Vahel tähendab kasvuks ruumi loomine investeeringut enne, kui lisatulu on käes. Vahel vabastab ruumi hoopis see, kui lõpetame vähese mõjuga tegevuse või anname otsustusõiguse inimesele, kellel on olukorrast parim ülevaade. Alustada saab ühest konkreetsest võimalusest. Mis takistaks meil seda praegu kasutada?
Homne tulemus vajab kohta tänases tööpäevas
Oletame, et ettevõte tahab, et kliendid tuleksid sagedamini tagasi. Ta muudab töökorraldust nii, et kliendi mure saaks kiiremini lahendatud ja klient teaks, kes tema küsimusega edasi tegeleb. Juba töö käigus saab vaadata, kas vastus anti lubatud ajal ja kas klient pidi sama murega uuesti ühendust võtma. Seda, kas ta ka tagasi tuleb, näeme siis, kui tal tekib järgmine vajadus.
Siin tekib juhtimises vastuolu. Otsustame teha tööd, mille mõju ootame pikema aja jooksul, aga tahame näha selle väärtust juba selle kuu müüginumbris. Kui sama number määrab ka selle, millele inimesed kiirel päeval oma aja annavad, jääb kliendisuhet tugevdav tegevus kergesti homseks. Kui see valik kordub, kujuneb muster. Tänane tulemus saab tähelepanu ja homset tulemust loov töö ootab sobivamat hetke.
Seepärast küsiksin enne uue tegevuse lisamist, mille arvelt see tööpäeva mahub. Samuti lepiksin kokku, mida saame märgata kohe ja millise tulemuse hindamiseks tuleb anda rohkem aega. Nii saab juht näha, kas tööviis juba muutub, ka siis, kui mõju müügile veel ei paista.
Kujutle, et kasv on juba toimunud
Kui tahan aru saada, mille jaoks on vaja ruumi luua, kujutlen üht tavalist tööpäeva ettevõttes, mis on soovitud kasvuni juba jõudnud. Kliente on rohkem. Kuidas nende küsimustele vastatakse? Milliseid otsuseid teeb meeskond ise? Millega tegeleb juht ajal, mil varem oleks tema kinnitust oodatud? Mida klient selle ettevõttega suheldes kogeb? Mis tunne on meeskonnal selle töömahu juures töötada?
Seejärel vaatan sellest pildist tänasesse tagasi. Mis pidi vahepeal juhtuma, et selline tööpäev sai võimalikuks?
Võib-olla õppis meeskond tegema otsuseid, mis varem jõudsid juhi lauale. Võib-olla muutus töö üleandmine osakondade vahel nii selgeks, et suurem maht ei tekitanud rohkem segadust. Võib-olla jätsime mõne senise tegevuse ära ja tegime sellega ruumi tööle, mida kasv meilt küsis.
Sealt jõuan ühe tänase valikuni. Kui tahan, et meeskond suudaks suurema mahu juures ise otsustada, siis millise otsuse saan neile juba praegu üle anda? Nii tekib inimestel aega uut tööviisi harjutada enne, kui suurem maht selle proovile paneb.
Kui soovitud kasv oleks juba käes, siis mida oleksime pidanud tegema, et see võimalikuks saaks? Millega saame alustada täna?
